La gran transformación de la investigación de mercados y el reto de reinventar nuestras empresas
La investigación de mercados atraviesa una transformación profunda. Cambian sus competidores, las fuentes de información, la forma de contratar y la velocidad con la que los clientes esperan convertir evidencia en decisiones. Las adquisiciones, las reorganizaciones y algunos cierres forman parte de ese escenario, pero entender el movimiento exige mirar más allá de los titulares corporativos.
La evidencia sectorial muestra una redistribución del crecimiento hacia la tecnología, las plataformas y la analítica. Para las empresas de investigación, la consecuencia es estratégica: debemos transformar nuestras capacidades y nuestro modelo de negocio para participar en esa expansión. La experiencia acumulada adquiere más valor cuando se conecta con nuevas maneras de producir, integrar y utilizar conocimiento.
Una industria que lleva varios años cambiando de composición
El cambio antecede al auge reciente de la inteligencia artificial generativa. La serie histórica de Insights Association permite observarlo en Estados Unidos, dentro de una definición amplia de la industria de insights y analítica. Entre 2019 y 2023, la participación de Traditional Market Research bajó del 54% al 45%; ResTech pasó del 37% al 47%. Dentro del primer grupo, Established Market Research descendió del 36% al 28%. 1
| Año de los datos | Investigación tradicional | ResTech |
|---|---|---|
| 2019 | 54% | 37% |
| 2020 | 50% | 40% |
| 2021 | 47% | 44% |
| 2022 | 46% | 46% |
| 2023 | 45% | 47% |
Fuente: Insights Association, informe 2024, tabla 3. Participaciones del mercado estadounidense ampliado. Se presentan las dos agrupaciones comparadas; otras actividades completan el total. Son categorías empresariales, no una clasificación entre metodologías correctas y obsoletas. 1
Esa lectura exige precisión: Established Market Research creció en ingresos 6,5% en 2021, 7,8% en 2022 y 3,7% en 2023. Perdió peso relativo porque otras actividades avanzaron más rápido. La propia medición advierte cambios de clasificación; por ello se utiliza la serie publicada dentro de una misma edición. 1
La distinción tiene consecuencias para la gestión. Una empresa puede aumentar sus ventas y, aun así, quedar rezagada frente al mercado que pretende atender. Evaluar la transformación exige revisar qué proporción de la demanda estamos capturando, en qué servicios crecemos y dónde se está formando la siguiente oportunidad de negocio.
La señal más reciente de Estados Unidos
El informe 2026 de Insights Association sitúa los ingresos estadounidenses de insights y analítica en USD 89.300 millones durante 2025, con un crecimiento del 7,8%. Digital Data Analytics representa el 37% del total y ResTech se acerca a la mitad del mercado. El reporte se desarrolla con ESOMAR, Outsell y el programa de investigación de mercados y analítica de Michigan State University. 2
Estas cifras corresponden a un ecosistema amplio que incluye actividades tecnológicas y analíticas. No equivalen exclusivamente a los ingresos de las agencias que realizan estudios por encargo, ni describen por sí solas la situación colombiana. Tampoco permiten asumir que todas las empresas crecieron al ritmo del agregado.
La implicación empresarial que extraemos es clara: el espacio competitivo se amplió. Una agencia debe entender a los proveedores que ayudan al cliente a obtener y aplicar conocimiento, incluso cuando esos proveedores se presentan como empresas de software, plataformas de experiencia o compañías de analítica.
La evidencia global apunta en la misma dirección
ESOMAR también registra una expansión desigual entre actividades. Sus publicaciones sobre 2023 reportaron un crecimiento en términos absolutos del 4,6% para investigación de mercados, frente al 12,4% del software de investigación y el 6,5% de reporting. 3
Para 2024, el balance global publicado por ESOMAR sitúa la industria ampliada en aproximadamente USD 153.000 millones. Investigación de mercados representa USD 56.000 millones; software de investigación, USD 62.000 millones; y reporting y servicios relacionados, USD 35.000 millones. Las cifras están redondeadas. 4
| Actividad global | Crecimiento en 2023 | Crecimiento en 2024 |
|---|---|---|
| Investigación de mercados | 4,6% | 4,8% |
| Software de investigación | 12,4% | 11,5% |
| Reporting y servicios relacionados | 6,5% | 8,0% |
Fuentes: publicaciones de ESOMAR sobre los resultados de 2023 y 2024. Tasas publicadas en términos monetarios; no deben leerse como crecimiento real ajustado por inflación. Las denominaciones de los sectores evolucionan entre publicaciones. 3, 4
ESOMAR identifica, además, un cambio dentro del propio sector de investigación: la proporción asociada a servicios de investigación y campo pasó de aproximadamente 65% en 2023 a 62% en 2024, mientras los servicios de suscripción y software ofrecidos por esas firmas pasaron de 29% a 31%. 3, 4
La transformación también ocurre dentro de las compañías establecidas. Conviene, por tanto, observar qué ofrecen y cómo generan sus ingresos, además de cómo se clasifican. Las taxonomías globales y estadounidenses tienen alcances distintos: sus porcentajes no se pueden unir en una sola serie histórica.
Qué significa realmente la pérdida de participación de lo tradicional
Una entrevista en profundidad puede seguir siendo la mejor herramienta para entender una tensión que una base transaccional no explica. Un estudio presencial puede ser indispensable para llegar a personas que un panel digital no cubre. Una encuesta probabilística puede responder una necesidad de inferencia que los registros de una plataforma no resuelven.
La decisión metodológica debe partir del problema, la población y el uso del resultado. El reto empresarial aparece cuando la propuesta de valor depende de tareas que el cliente puede ejecutar con herramientas más accesibles, sin percibir qué aporta la intervención del investigador.
Desde nuestra perspectiva, la pérdida de participación invita a revisar el lugar que ocupamos en la decisión del cliente. Si nuestra relación empieza al recibir un cuestionario y termina al entregar una presentación, atendemos una fracción limitada de su necesidad. Existe una oportunidad mayor al ayudar a formular el problema, conectar evidencias, evaluar alternativas y comprobar qué ocurrió después de actuar.
Las operaciones corporativas muestran distintas formas de adaptación
Los movimientos empresariales permiten observar cómo se reorganizan activos, capacidades y estructuras financieras. Cada operación tiene su propia explicación y debe examinarse con cuidado.
NIQ y GfK completaron su combinación el 11 de julio de 2023. El anuncio corporativo destacó la complementariedad de su cobertura, las plataformas de datos y la analítica predictiva. Es un ejemplo de consolidación orientada a reunir capacidades y alcance. 5
Bilendi completó la compra de Netquest a NIQ-GfK el 3 de febrero de 2025. La operación incorporó paneles, tecnología y presencia en Iberia y América Latina. Muestra la importancia estratégica que pueden adquirir el acceso a participantes y los activos de información. 6
H.I.G. Capital completó la adquisición de Kantar Media el 4 de agosto de 2025. Se trató de la separación de un negocio de medición de medios del grupo Kantar y de su continuidad bajo otro propietario. Esa transacción no equivale al cierre de Kantar. 7
Dynata anunció el 16 de julio de 2024 su salida del proceso de reorganización bajo Chapter 11, con una reducción de deuda de aproximadamente USD 1.300 millones a USD 780 millones. El episodio corresponde a una reestructuración financiera con continuidad empresarial. 8
También hay cierres efectivos. The Audience Agency, organización benéfica británica especializada en investigación de audiencias y sector cultural, comunicó en septiembre de 2026 su liquidación por presiones financieras sostenidas. Su situación y modelo de financiación no representan al conjunto de las agencias comerciales. 9
Estos ejemplos documentan fenómenos diferentes. Una compra puede buscar expansión; una separación puede reorganizar un portafolio; una reestructuración puede aliviar deuda; y una liquidación puede responder a inviabilidad financiera. Atribuirlos a una causa única, como la IA, requeriría evidencia específica que estos anuncios no proporcionan.
Cambia la forma de producir y consumir investigación
La transformación se entiende mejor al seguir el recorrido del conocimiento dentro de una empresa. El cliente necesita reconocer una señal, saber si es confiable, interpretar su relevancia y decidir qué hacer. La investigación puede aportar en cada etapa, aunque la contratación tradicional concentre el presupuesto en una medición puntual.
Una agenda de adaptación debe considerar tanto la entrega por proyectos como los servicios recurrentes. Por ejemplo, una empresa podría combinar una medición periódica de experiencia con registros de atención y una revisión mensual de problemas prioritarios. La propuesta comercial debe especificar qué información se actualiza, qué decisiones permite apoyar y qué trabajo especializado incluye. Este es un ejemplo de diseño de servicio, no un resultado observado en los informes citados.
También cambia el valor de conservar lo aprendido. Un estudio pierde utilidad si sus hallazgos quedan desconectados de investigaciones posteriores. Organizar antecedentes, cuestionarios, bases y decisiones permite reutilizar conocimiento, siempre que existan permisos, comparabilidad y documentación suficientes.
La inteligencia artificial acelera una transición que ya estaba en marcha
La IA puede apoyar tareas como clasificación de respuestas abiertas, síntesis de documentos, transcripción o exploración de hipótesis. Su incorporación debe evaluarse con casos de uso definidos y resultados comprobables. Un resumen fluido no garantiza una lectura fiel del material; una clasificación consistente necesita reglas y revisión; una hipótesis generada necesita contrastación.
Para una empresa de investigación, adoptar IA implica decidir qué tareas delega, qué controles conserva y quién responde por el resultado. Es necesario medir el tiempo que exige revisar las salidas, además del tiempo que toma producirlas. La rentabilidad depende del proceso completo.
El Código ICC/ESOMAR de 2025 refuerza esta responsabilidad. En la publicación de hallazgos exige transparencia sobre fuentes y métodos y, ante una solicitud razonable, información suficiente para validar los resultados, incluyendo el papel significativo de IA o datos sintéticos y la supervisión humana. La responsabilidad profesional se mantiene con independencia de la tecnología utilizada. 10
Nuestra lectura es que la confianza debe incorporarse al diseño de la solución. Cada automatización necesita criterios de aceptación, evidencia de validación y una persona responsable de resolver las excepciones. Esa disciplina permite convertir una herramienta prometedora en una capacidad empresarial utilizable.
La ventaja de combinar tecnología con criterio metodológico
Una empresa puede disponer de millones de registros y seguir sin saber a quién representan. También puede observar una relación entre variables sin poder explicar su origen o anticipar si se mantendrá. La disponibilidad de datos abre posibilidades; el diseño de investigación establece qué conclusiones se pueden sostener.
Por eso, la transformación debe fortalecer el muestreo, la medición, el diseño experimental, la interpretación y la validación. También debe facilitar que el cliente comprenda los límites del resultado. La sofisticación analítica produce valor cuando mejora una decisión concreta y permite evaluar su incertidumbre.
Metodologías como CBC – Choice Based Conjoint pueden aportar a este enfoque al estudiar las compensaciones que hacen las personas entre atributos y niveles de una oferta. Su utilidad empresarial depende del diseño, de la calidad de las respuestas y de los supuestos de simulación. Integrar esa capacidad con información del negocio exige preservar tales condiciones.
Una agenda empresarial para transformarnos
La siguiente agenda recoge nuestra interpretación estratégica de las tendencias descritas. Su ejecución debe adaptarse al tamaño, la especialidad y los recursos de cada compañía.
Primero, revisar el portafolio desde las decisiones del cliente. Cada servicio debe precisar qué problema resuelve, qué evidencia produce y cómo se utiliza. Esto ayuda a identificar actividades con margen para automatización y capacidades por las que el cliente reconoce una contribución especializada.
Segundo, conectar la operación. El recorrido desde la propuesta hasta la base depurada y el análisis necesita identificadores, reglas de calidad y responsables claros. La integración tiene valor cuando reduce reprocesos y permite localizar el origen de un resultado.
Tercero, construir activos reutilizables. Diccionarios, instrumentos validados, procedimientos, comunidades autorizadas y conocimiento sectorial pueden mejorar la consistencia del trabajo. Su reutilización debe respetar la confidencialidad y los derechos acordados con clientes y participantes.
Cuarto, automatizar tareas con volumen suficiente y criterios de revisión definidos. Conviene empezar por procesos donde se pueda comparar el desempeño anterior con el nuevo: tiempos, errores, costo total y calidad de la entrega. La elección tecnológica debe responder a esa evaluación.
Quinto, desarrollar equipos capaces de trabajar entre disciplinas. La metodología, el conocimiento del negocio y la ingeniería de datos deben colaborar desde el planteamiento del proyecto. La formación requiere oportunidades de aplicación y acompañamiento, además de cursos.
Sexto, diseñar relaciones recurrentes donde exista una necesidad continua. Un seguimiento debe tener una frecuencia justificada, una población o fuente definida y una decisión asociada. La recurrencia comercial se sostiene cuando la actualización aporta valor verificable.
Séptimo, proteger la sostenibilidad financiera. Los servicios tecnológicos también tienen costos de licencias, mantenimiento, revisión, seguridad y soporte. La transformación debe contemplar margen, flujo de caja y capacidad de inversión, junto con velocidad y alcance.
Cómo saber si la transformación está funcionando
El avance debe reflejarse en indicadores del negocio y del servicio. Resulta útil observar el tiempo entre la necesidad y la decisión, la proporción de entregas con reprocesos, la reutilización autorizada de conocimiento, la retención de clientes y el margen después de incorporar los costos tecnológicos y de revisión.
También conviene documentar qué decisiones se apoyaron y qué pudo comprobarse posteriormente. Atribuir un aumento de ventas a un estudio requiere un diseño que permita sostener esa relación. Cuando no existe, se puede registrar la contribución del proyecto sin adjudicarle resultados que dependen de otros factores.
Lo que esta transformación significa para Datexco
En Datexco entendemos que esta evolución debe orientar nuestras decisiones sobre capacidades, alianzas, talento y servicio. La experiencia investigando consumidores y mercados constituye una base para desarrollar soluciones que conecten mejor la evidencia con los problemas de nuestros clientes.
Nuestra posición es que debemos transformarnos con criterio: incorporar tecnología donde mejora el trabajo, fortalecer la capacidad analítica y mantener la escucha humana necesaria para comprender el contexto. El conocimiento de una categoría y la cercanía con las personas ayudan a formular preguntas que una herramienta, por sí sola, no define.
Las cifras sectoriales muestran un mercado que amplía sus posibilidades y distribuye su crecimiento de otra manera. Para las empresas de investigación, participar en ese cambio exige revisar qué valor entregamos, cómo lo producimos y cómo ayudamos al cliente a utilizarlo. Esa es la tarea estratégica que tenemos por delante.
Fuentes y referencias
[1] Insights Association. 2024 Annual U.S. Insights & Analytics Industry Report, parte I. Tabla 3 y notas metodológicas. Datos 2019–2023. Consultar fuente original.
[2] Insights Association. U.S. Insights & Analytics Industry Reaches $89.3 Billion as AI and Technology Reshape the Market. Informe 2026 sobre datos de 2025. Consultar fuente original.
[3] Xabier Palacio, ESOMAR. Drivers of our $142bn insights industry. Extracto de Global Market Research 2024, con datos de 2023. Consultar fuente original.
[4] Lilas Ajaluni, ESOMAR. Inside the $153bn Insights Industry. 4 de noviembre de 2025. Extracto de Global Market Research 2025, con datos de 2024. Consultar fuente original.
[5] NIQ. NIQ and GfK complete combination. 11 de julio de 2023. Consultar fuente original.
[6] Bilendi. Bilendi announces the completion of the acquisition of Netquest. 3 de febrero de 2025. Comunicado del emisor publicado en Euronext. Consultar fuente original.
[7] H.I.G. Capital. H.I.G. Capital Completes Acquisition of Kantar Media. 4 de agosto de 2025. Consultar fuente original.
[8] Dynata. Dynata Announces Full Emergence from Prepackaged Chapter 11. 16 de julio de 2024. Consultar fuente original.
[9] The Audience Agency. The Audience Agency to Enter Voluntary Liquidation. 11 de septiembre de 2026. El aviso indica liquidación desde el 10 de septiembre. Consultar fuente original.
[10] ICC y ESOMAR. ICC/ESOMAR International Code on Market, Opinion and Social Research and Data Analytics. Edición 2025, artículo 9 y principios de responsabilidad profesional. Consultar fuente original.